Penggunaan Pengendalian Hasil Keuangan Dengan Adanya Faktor-Faktor Yang Tidak Dapat Dikendalikan

A.    Pentingnya Pengendalian

Pengendalian keuangan~  Merupakan upaya yang dilakukan agar investasi, alokasi biaya, dan perolehan laba berjalan sesuai dengan rencana perusahaan.Pengendalian keuangan adalah tahap dimana rencana keuangan diimplementasikan, yaitu menyangkut umpan balik dan proses penyesuaian yang diperlukan untuk menjamin bahwa rencana terlaksana atau untuk mengubah rencana yang ada sebagai tanggapan terhadap berbagai perubahan dalam lingkungan operasi.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan “kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir.Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluan dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomidan buka sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi tehadap strategi pengendalian.

Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan.

            Manajer mengelola kegiatan untuk mencapai hasil yang diinginkan atau yang direncanakan.Keberhasilan atau kegagalan dinilai dari pencapaian sasaran-sasaran yang ditetapkan.Penilaian mencakup usaha-usaha mengendalikan, yakni mengevaluasi pelaksanaan kegiatan dan bila perlu memperbaiki kegiatan yang telah dilaksanakan untuk mendapatkan kepastian mencapai hasil yang direncanakan.

            Mengendalikan adalah suatu usaha untuk meneliti kegiatan-kegiatan yang telah dan akan dilaksanakan. Pengendalian berorientasi pada objek yang dituju dan merupakan alat untuk menyuruh orang-orang bekerja menuju sasaran yang ingin dicapai. Pengendalian merupakan suatu proses dasar untuk mendapatkan sesuatu yang identik dan apa saja yang akan dikendalikan.            

            Pengendalian yang baik membantu memperlancar hubungan antar manusia.Responsi manusianya terhadap langkah-langkah pengendalian merupakan kunci dari sebuah pertimbangan.Usaha-usaha pengendalian dapat dan harus digunakan untuk mendorong hubungan yang baik diantara para anggota. Pengendalian harus merupakan kegiatan positif dan membantu. Manajer-manajer yang efektif akanmenggunakan usaha pengendalian untuk membantu mereka yang memerlukannya dan menentukan jenis kebutuhan mereka. 

            Pengendalian membantu mengidentifikasikan problema-problema manajemen.Usaha-usaha untuk mgengidentifikasikan problema-problema merupakan tantangan bagi para manajer. Seorang manajer akan menyadari suatu problema apabila terjadi  penyimpangan dari sasaran yang ingin dicapai. Seringkali terjadi bahwa ada lebih dari satu penyimpangan yang berhubungan dengan suatu problema dan menjadi tugas manajer yang bersangkutan untuk membatasi penyimpangan tersebut dan menentukan relevansi masing-masing.

B.  Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Cita-cita penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan tingkat pengembalian pemegang saham. Tetapi, mengoptimalkan profabilitas jangka pendek tidak selalu menajmin tingkat pengembalian yang optimum bagi pemegang saham karena nilai pemegang saham mencerminkan nilai sekarang bersih (net present value-NPV) dari perkiraan laba masa depan. Hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah cukup dan, faktanya, dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.

Pertama, hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil tindakan jangka pendek yang mungkin mengirimkan produk berkualitas rendah dari pelanggan untuk memenuhi target penjualan, dan hal ini akan memengaruhi pelanggan dan penjualan masa depan secara negative. Ini merupakan kesalahan dari pelaksanaan tugas.

Kedua, manager unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Yang umumnya adalah manager yang melakukan investasi yang tidak mencukupi dalam penelitian dan pengembangan.

Ketiga, menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistori komunikasi antara manager unit bisnis dengan manajemen senior. Jika manager unit bisnis dievaluasi berdasarkan anggaran laba mereka, mereka mungkin mencoba untuk menetapkan target laba yang mungkin dicapai, sehingga mengarah pada data perencanaan yang salah satu untuk seluruh perusahaan karena laba yang dianggarkan mungkin saja lebih rendah dari yang seharusnya dapat dicapai.

Keempat, pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manager untuk memanipulasi data. Ini dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Pada satu tingkat, manager bisa memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk memenuhi target periode sekarang. Pada tingkat lain, manager mungkin mengubah data- yaitu. Dengan sengaja meyediakan informasi yang tidak akurat.

Intinya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Solusinya adalah untuk mengukur dan mengevaluasi manager unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, baik nonkeuangan maupun keuangan. Ukuran-ukuran nonkeuangan yang mendukung implementasi strategi disebut faktor kunci keberhasilan atau indikator kunci kinerja.

C.  Sistem Penilaian Kinerja: Pertimbangan Tambahan

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak pemangku kepentingan (stackholdres) yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran-campuran dari ukuran strategis: ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

Ukuran Hasil dan Pemicu

Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan “indikator yang terlambat” ; yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan “indikator yang mendahului”; yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu. Sementara ukuran hasil hanya menunjukkan hasil akhir, ukuran pemicu dapat digunakan di tingkat yang lebih rendah dan mengindikasikan perubahan-perubahan inkremental yang pada akhirnya akan sangat mempengaruhi hasil.

Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan

Organisasi telah mengembangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Sayangnya, seperti banyak yang ditemukan oleh perusahaan AS, selama tahun 1980-an banyak industri yang dipicu oleh perubahan dalam bidang nonkeuangan, seperti kualitas dan kepuasan pelanggan, yang pada akhirnya memengaruhi kinerja keuangan perusahaan.

Meskipun mereka mengakui pentingnya ukuran nonkeuangan, banyak organisasi yang gagal untuk memasukkannya dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena ukuran –ukuran ini cenderung kurang canggih dibandingkan dengan ukuran keuangan dan manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.

Ukuran Internal dan Eksternal

Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis internal, seperti hasil produksi. Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.

Pengukuran Memicu Perubahan

Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya. Organisasi tersebut mencapai keselarasan cita-cita dengan cara mengaitkan tujuan keuangan dan strategis keseluruhan dengan tujuan di tingkat lebih rendah yang dapat dipantau dan dipengaruhi di tingkat organisasi yang bebeda. Dengan ukuran-ukuran ini, semua karyawan dapat memahami bagaimana tindakan mereka memengaruhi strategi perusahaan.

D.  Faktor Kunci Keberhasilan

Di sini akan dibahas mengenai beberapa ukuran non keuangan, yang juga di sebut dengan faktor kunci keberhasilan.

Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan

§  Pemesanan. Karena pemesanan mendahului pendapatan penjualan, maka pesanan merupakan indikator yang lebih baik dibandingkan dengan pendapatan penjualan itu sendiri.

§  Pesanan tertunda. Sebagai suatu indikasi mengenai ketidakseimbangan anatara penjualan dan produksi, pesanan tertunda dapat menandakan ketidakpuasan pelanggan.

§  Pangsa pasar

§  Pesanan dari pelanggan kunci

§  Kepuasan pelanggan

§  Retensi pelanggan

§  Loyalitas pelanggan

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal

§  Utilitas kapasitas. Tingkat utilitas kapasitas adalah sangat penting dalam bisnis dimana biaya tetap adalah tinggi (misalnya produsen kertas, baja, aluminium)

§  Pengiriman tepat waktu

§  Perputaran persediaan

§  Kualitas

§  Waktu siklus. Persamaan ini untuk waktu siklus adalah alat yang digunakan untuk mengenalisis kebutuhan persediaan.

Waktu siklus = waktu pemrosesan + waktu penyimpanan + waktu pemindahan + waktu inspeksi

Suatu sistem just-in-time memusatkan perhatikan manajemen pada waktu selain fokus tradisional pada biaya. Mengurangi waktu siklus dapat mengarah pada pengurangan biaya. Salah satu cara yang efektif untuk memantau kemajuan atas just-in-time adalah dengan menghitung rasio berikut :

Sistem just-in-time bukanlah instalansi yang siap jadi, namun merupakan sistem evolusioner yang berusaha untuk secara kontinu memperbaiki proses produksi. Hasil terbaik dapat dicapai dengan menekankan pada perbaikan secara kontinu dalam rasio ini ke arah angka ideal sebesar

E.  Lingkup Pengendalian keuangan

1.      Pentingnya Manajemen Keuangan

           Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kit mendekati abad ke-21. Radio dan Televisi menyajikan cerita-cerita yang dramatis tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis restrukturasi perusahaan. Untuk dapat memahami perkembangan ini dan untuk ikut serta didalamnya secara efektif diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

Pentingnya prinsip keuangan ini digaris bawahi dengan adanya perkembangan dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan.

.    2.   Fungsi Keuangan

Tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi(kontroler).

3.      Definisi Pengendalian Keuangan

a.       Umpan Balik Mekanikal vs Respon Perilaku

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan “kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif dipilih. Bagaimanapun, para manajer secara khusus memiliki peluang untuk dapat mendeteksi hasil-hasil keperilakuan.

b.      Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntansi sering kali berarti bahwa hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, sehingga informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir.

Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan.

4.      Pengendalian Terpadu

a.       Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah mengenai dasar dari organisasi dan komunikasi. Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian seperti: Bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan? Apa yang digunakan untuk menyusun pertanggung jawaban? Bagaimana departemen-departemen akan diinstruksikan dan akuntansi apa yang akan  digunakan untuk masalah-masalah transfer atau transaksi antar departemen.

b.      Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut secara rutin dihasilkan dari statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.

c.       Interaksi Pengendalian

Saling keterkaitan diantara sub-sistem pengendalianjuga memegang peranan penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang ditetapkan. Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik.

5.      Faktor-faktor Kontekstual

Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seseorang manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara keseluruhan.

a.       Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluan dan suatu hambatan. Ukuran dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomidan buka sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi tehadap strategi pengendalian.

b.      Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan satu tanggapan.

c.       Motif Keuangan

Keberadaan dari motif keuangan tentunya bukanlah penghalang untuk menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas bahwa system pengendalian dan didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks nirlaba (nonprofit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat menjadi indicator dari keberhasilan.

d.      Faktor-faktor Proses

Suatu faktor proses penting dalam pegendalian biaya-biaya yang tidak dapat dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal substansi dengan startegi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya tetap.

6.      Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

a.       Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang manajer keuangan yang terbiasa untuk membuat pertimbangan berdasarkan pada apakah hasil itu adalah baik atau buruk.

b.      Relevansi dengan Teori Agensi

Teori agensi menyangkut persoalan “biaya” dimana suati pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.

c.       Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuat yang penting dalam menentukan rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilemma bisnis.

7.      Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Untuk melindungi perusahaannya, para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.

a.       System Pengendalian Diagnostik

Salah satu tujuan utama system pengendalian diagnostic adalah bertujuan untuk menghilangkan beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.

b.      System Kepercayaan

Perusahaan menggunakan system kepercayaan selama bertahun-tahun dalam upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang diinginkan oleh para manajer yang diterapkan oleh karyawannya.

c.       System Batasan

System ini didasarkan pada prinsip manajemen yang sederhana namun mendasar, yang dapat disebut sebagai kekuatan pemikiran negative.

d.      System Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus menerus dan secara personal dalam keputusan bawahan.

e.       Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan system kepercayaan.

            Laporan-laporan pemeriksaan berisikan data-data khusus yang dapat digunakan untuk melakukan pengawasan. Data tersebut berasal dari satu bagian, atau dari beberapa  bagian atau dari seluruh bagian dari suatu organisasi dan memberikan informasi tentang berbagai kegiatan. Item-item yang perlu dengan laporan-laporan tertulis yang memuat data lebih mendetail. Beberapa manajer menganggap neraca sebagai laporan yang efektif untuk melaksanakan pengawasan total.